Vendredi 10 avril 2020 à 17:09

Notre cerveau : intelligence; langage

Nos décisions sont faussées par notre inconscient.


          Dans l'article d'hier, je décrivais certains mécanismes du cerveau lorsque nous prenons des décisions.
          Je vous ai aussi décrit dans des articles de la rubrique "préférences cérébrales", l'influence de notre préférence de décision 
          Lorsque vous prenez une décision, lorsque vous faites un choix, votre cerveau utilise préférentiellement certains mécanismes, certains critères.
          Deux processus sont utilisés, tous deux étant rationnels, mais différent par les critères de choix utilisés :
                    - les critères sont ceux d'une logique impersonnelle (L) : ce sont des principes objectifs, des lois, des règles, une analyse critique et logique; on se pose en juge et on décide “avec la tête”, plutôt en “spectateur”, après avoir réfléchi logiquement au "pour" et au "contre". 
On réfléchit avant de décider, aux avantages et aux inconvénients de son choix.
                   - les critères sont ceux de valeurs altruistes (V) : la décision est plus subjective et humanitaire; c'est le monde de l'empathie, de l'intimité, de la chaleur humaine et de la persuasion; on se pose en avocat, et on décide “avec le coeur”, plutôt en “participant”. Ce sont nos goûts, nos valeurs, nos opinions, nos émotions, nos sentiments qui guident notre décision.
          On conçoit que les personnes V examinent les éléments de décision de façon plutôt subjective, et donc avec un risque d'erreur plus important.
          Mais pour les personnes L, la décision paraît réfléchie et objective, et cependant nos décisions sont souvent faussées par des automatismes du cerveau relativement inconscients.
          Le cerveau cherche en permanence à ne pas consommer trop d'énergie, à gagner du temps, à préparer nos comportements, d'agir rapidement. Il doit donc prédire et anticiper. Pour cela Silva donc chercher dans notre environnement d'une part, dans notre mémoire et notre passé, des indices qui permettront de répondre en partie aux questions posées. Ces indices automatiques influenceront inconsciemment nos décisions.

         Nous avons d'abord en mémoire, des préjugés et des stéréotypes, issus de notre culture, de notre éducation, de notre expérience. Ils sont dans notre mémoire et ont pour but de nous protéger contre des décisions hâtives ou hors normes. Mais ils peuvent alors influencer plus ou moins nos réflexions et donc nos décisions. L'influence des groupes auxquels on appartient, du milieu, du racisme sont des exemples probants.
         Même pour les personnes L, sentiments et émotions ont une certaine influence et notamment les centre amygdaliens. Mais elles en sont moins conscientes puisqu'habituées à une démarche rationnelle logique.
          On évoque souvent l'intuition, mais c'est simplement les connaissance et l'expérience que nous avons sur le sujet en cause, qui sont inconsciemment ramenées en mémoire et que notre inconscient traite en faisant intervenir sans que nous le sachions, les mêmes groupes de neurones que si nous faisons un raisonnement conscient. La synthèse de cette démarche est ensuite portée à la conscience : c'est une intuition. Elle n'est juste que si elle a pu se baser sur des indices réellement en rapport avec les questions posées?

          Enfin il faut être conscient que la fatigue le stress, le manque de concentration, la dispersion de notre esprit qui traite plusieurs problèmes à la fois, nuisent à la pertinence de nos décisions.

 

          Philippe Damier, professeur de neurologie au CHU de Nantes, recense dix grands pièges qui peuvent fausser nos décisions.

La peur de perdre :
          Lorsque que notre décision risque d'entrainer un gain ou une perte, nous préférons le plus souvent minimiser la perte. Mais cette décision trop rapide risque de nous faire passer à coté de décisions très bénéfiques, dont le risque d'échec était raisonnable.

 

Les statistiques :
         
 Lorsque nous avons un choix incertain à faire, au lieu de consulter des statistiques réelles, nous nous remémorons tous les événements analogues dont nous avons été témoins. Leur fréquence peut être très éloignée de la réalité et nous inciter à un choix erroné.          

 

L'ordre des éléments de décision :
          
Quand on fait la liste des avantages et des inconvénient d'une décision à prendre, les premier élément devient plus important car ils nous influencent en premier et forgent notre décision. Il faut donc réexaminer plusieurs fois tous les éléments, au besoin dans un ordre différent, pour ne pas subir cette influence.        

Présent et futur :
         "Un tiens vaut mieux que deux tu l'auras", dit l'adage bien connu. Quand nous avons le choix entre une décision qui apporte immédiatement un avantage modéré, face à une autre qui apporte un meilleur avantage, mais plus lointain, en général, nous choisissons l'avantage du présent, sans examiner suffisamment les risques de la solution d'avenir.

 

La publicité et l'effet de groupe et la peur de l'inconnu :
      
 Lorsque nous avons à choisir entre deux objets, mais que l'un nous est presque inconnu, alors que nous avons souvent vu ou entendu parler de l'autre, soit par la publicité ou la presse, soit au contact d'autres personnes, nous avons tendance à choisir l'objet connu, sans chercher à découvrir l'autre et ses éventuels avantages.

 

Les sensations internes :
       
 L'état physiologique de notre corps a une certaine influence : les psychologue ont par exemple montré que, lors de courses dans un supermarché, l'on achète plus de produits alimentaire avant le repas et moins si on a déjà déjeuné. Le stress a également une grande influence sur nos décisions : j'en reparlerai dans le prochain article.

L'opinion déjà faite : 
        Lorsque l'on pense aux conséquences d'une décision, au bout d'un moment, on commence à se faire une idée de ce qu'il faudrait faire. (voir mon article d'hier). Mais dès lors, les arguments en faveur de cette décision ont plus de poids que ceux contre et on peut même finir par ignorer un élément très important défavorable.

La répétition d'un élément de décision :
         
Voir de façon répétée et régulière un objet ou une solution, risque de nous faire prendre trop vite une décision en faveur de cette solution, parce qu'elle nous paraît plus familière, donc plus connue et plus sûre. C'est sur cet effet de répétition que se base la publicité et le marketing. C'st vrai aussi pour une personne qui vous paraît alors plus sympathique.

 

La défiance vis à vis d'un ou d'autres :
      
  Nous prenons parfois des décisions par réaction , hostilité ou vengeance vis à vis d'une personne, d'un groupe ou défiance vis à vis d''opinions. Le choix n'est alors pas maitrisé. Il peut aussi être dicté par une réaction vis à vis d'une privation de liberté, d'un choix qui vous paraît imposé.

 

La paresse et l'inertie :
       
 Lorsque nous avons le choix entre plusieurs décisions dont l'une correspondrait à une situation déjà vécue ou connue, nous avons tendance par inertie à la privilégier et par paresse à ne pas examiner sérieusement les autres options.

 

       Ces dix biais peuvent fausser de façon importante nosdécisons. A nous de nous méfier et d'essayer d'avoir un examen objectif et le plus complet possible des différentes solutions, sans privilégier à priori et trop rapidement une décision.

Stress et anxiété.
     
  Nous avons vu hier que les circuits cérébraux de décision étaient voisins de ceux des stress et de l'anxiété, ces derniers états résultant d'une lutte de pouvoir entre les centres amygdaliens et l'insularité, et le cortex préfrontal gauche ventromédian, qui essaye de les contenir et de ne pas se laisser déborder.
        Si cependant il n'y arrive pas et que notre moral se détériore, les chercheurs ont montré sur des animaux, puis par simulation sur ordinateur, et enfin lors d'essais sur des volontaires humains, que le stress perturbait nos capacité de prévision des conséquences de nos actes, et que l'anxiété nous paralysait ensuite. Il est certain que nos décisions sont alors fortement perturbées.
         Jeansok Kim, professeur de psychologie et chercheur à l'Université de Washington, estime mêmque beaucoup de décisions économiques, qui pourtant concernent le monde entier, sont prises par des dirigeants hyperstressés, qui ne devraient pas assumer des responsabilités aussi importantes.

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